本文僅作案例分析，為避免廣告嫌疑，文中所有涉及的企業(yè)均以字母代替。

D空調(diào)企業(yè)，曾經(jīng)以一份《空調(diào)成本白皮書》打響空調(diào)市場的價格戰(zhàn)，以挑戰(zhàn)者的角色殺入市場，當(dāng)年即取得銷量增長超過70％的佳績。后因公司業(yè)務(wù)方向不清，發(fā)展過多非相關(guān)性的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其空調(diào)業(yè)務(wù)一直徘徊不前，幾乎快被市場淡忘。

但是，在銷聲匿跡十年之后，D空調(diào)企業(yè)于2015年開始了崛起之路， 2016、2017 年的營業(yè)收入分別為 168 億元、248 億元，同比增長了28．9％和47．1％，增速連續(xù)三年高于行業(yè)平均水平；另有數(shù)據(jù)顯示，2018年1－8月D空調(diào)企業(yè)內(nèi)銷出貨量同比增長超36％，仍高于行業(yè)平均增幅。更為難得的是，在營收大幅增長的同時，其毛利水平也是呈上漲趨勢。

D空調(diào)企業(yè)，已迅速成長為傳統(tǒng)白電三巨頭之外的強大勢力；截止2018年上半年，D空調(diào)企業(yè)在國內(nèi)整體市場中排名第四，其市場份額與排名第三的H空調(diào)公司僅有0．4個百分點的差距；而在電商渠道，D空調(diào)企業(yè)更是以29％的市場份額穩(wěn)居第一位。

在嘖嘖稱奇的同時，人們不禁要問，是什么原因促成了D空調(diào)企業(yè)的崛起呢？簡單概括來說，推動力主要有三個：

一是產(chǎn)品力，產(chǎn)品追求性價比，定位中低端，價格親民，但仍很注意品控。

二是渠道力，除了積極進(jìn)行渠道下沉以外，還較早地布局了電商渠道。

三是供應(yīng)鏈力，積極與平臺型企業(yè)合作，優(yōu)化和升級其供應(yīng)鏈。

作為物流人，前兩個按下不表，今天我們就重點剖析一下D空調(diào)企業(yè)如何進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化，希望對各位同仁有所啟發(fā)。

1、多數(shù)零部件實現(xiàn)自供，嚴(yán)控上游成本與品質(zhì)

D空調(diào)企業(yè)的壓縮機(jī)全部采用外購，主要供應(yīng)商是浙江M公司、南昌L公司；除此之外的其它零部件，D空調(diào)企業(yè)的自供率達(dá)到90％以上，這讓D空調(diào)企業(yè)成為國內(nèi)企業(yè)中成本管控的佼佼者，同時也便于在生產(chǎn)線之前就開始品質(zhì)的把控。

D空調(diào)企業(yè)曾經(jīng)為了實現(xiàn)“金屬條包邊工藝”，到國際上尋找一流供應(yīng)商及相關(guān)解決方案，在發(fā)現(xiàn)市場上沒有符合其標(biāo)準(zhǔn)要求的供應(yīng)商時，自己投入資金與研發(fā)力量去培養(yǎng)供應(yīng)商，最后才獲到令人滿意的“金屬條包邊工藝”。

而對于其他的上游供應(yīng)商，D空調(diào)企業(yè)打破以往的一級供應(yīng)商管理辦法，建立了五級供應(yīng)商管理體系，不僅關(guān)注零部件本身的品質(zhì)，還更加關(guān)注制造零部件所使用的原材料的品質(zhì)，并實現(xiàn)100％可追溯，將品控延伸至上游的上游。

同時以自身強有力的議價能力，采用以先貨后款為主的結(jié)算方式 （核心零部件壓縮機(jī)有時會采用部分預(yù)付款采購），而且大部分采用銀行承兌匯票進(jìn)行結(jié)算，賬期在30－60天之間，大大優(yōu)化了D空調(diào)企業(yè)的應(yīng)付票據(jù)周轉(zhuǎn)天數(shù)。

2、應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析與預(yù)測，降低缺貨率，提升周轉(zhuǎn)率

消費者對于消費體驗的要求日益增高，但是各商家已發(fā)現(xiàn)線上紅利在逐漸下滑，整個供應(yīng)鏈效率也在下降，為應(yīng)對此挑戰(zhàn)，唯一出路便是要打通商家與平臺的供應(yīng)鏈，以準(zhǔn)確的預(yù)測來提升供應(yīng)鏈效率。于是D空調(diào)企業(yè)在2018年3月開啟了智慧供應(yīng)鏈優(yōu)化項目，與A公司合作，借助其技術(shù)、算法團(tuán)隊，上線D空調(diào)企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化1．0版，預(yù)測準(zhǔn)確率已在70％以上。

而通過準(zhǔn)確的預(yù)測，優(yōu)化倉網(wǎng)布局并提前備貨，D空調(diào)企業(yè)往年銷售旺季時缺貨比較嚴(yán)重的幾個地區(qū)，今年的缺貨率下降了10％，貨物周轉(zhuǎn)率提升了近40％；D空調(diào)企業(yè)還宣稱，與A公司合作以來，整體倉儲費用已下降了近20％。

3、采用“一盤貨”管理模式，打通多渠道庫存，減少庫存占用

隨著D空調(diào)企業(yè)線上銷售渠道的日益壯大，與線下傳統(tǒng)分銷體系的沖突問題也越來越突出。而且在多渠道下，D空調(diào)企業(yè)要對對電商、分銷商、大賣場等不同的銷售渠道，配置相應(yīng)的庫存，存在重復(fù)備貨且調(diào)拔不便的問題，庫存占用大且影響商品周轉(zhuǎn)效率。

為了解決此問題，D空調(diào)企業(yè)早在2016年年底便與B公司合作，向其開放生產(chǎn)、銷售、庫存、售后等數(shù)據(jù)，借助B公司的技術(shù)力量和倉配資源，打造“一盤貨”管理模式，多渠道庫存共享統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)“一個品牌一套庫存，一條供應(yīng)鏈”，并能實時跟蹤和控制渠道庫存。

“一盤貨”模式的核心是減少備貨與庫存統(tǒng)一調(diào)配，經(jīng)銷商不再需要為庫存而費心，專注于市場開拓；并且“一盤貨”模式下，可以實現(xiàn)快速入庫、保證現(xiàn)貨、迅速出貨，經(jīng)銷商可以“勤進(jìn)快銷”，從而減少庫存占用。

4、優(yōu)化各環(huán)節(jié)SOP，提升供應(yīng)鏈整體效率

D空調(diào)企業(yè)對原來的電商渠道供應(yīng)鏈進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)共有18個節(jié)點，完成一次完整供應(yīng)鏈流程需要33個小時。為了提升供應(yīng)鏈整體效率，向供應(yīng)鏈要利潤，D空調(diào)企業(yè)與A公司一起重新調(diào)整了其供應(yīng)鏈SOP，將原本需要3個多小時的排產(chǎn)倉儲環(huán)節(jié)縮減到0．1個小時，將原本需要11個小時的配送環(huán)節(jié)縮減到0．8個小時，將原本需要20個小時的簽收環(huán)節(jié)縮減到0．5個小時。

優(yōu)化之后電商渠道供應(yīng)鏈變成只有6個節(jié)點，跑完整個流程現(xiàn)在只需要1．4小時，大大提升了供應(yīng)鏈的整體效率。

5、完善售后服務(wù)，增強消費者體驗

新零售時代，消費者需求與體驗是企業(yè)重點關(guān)心的問題。對于空調(diào)這類大件家電，除了產(chǎn)品功能、品質(zhì)之外，消費者最為關(guān)心的便是配送、安裝、維修、退換貨等售后服務(wù)。

為了讓消費者獲得良好的消費體驗，D空調(diào)企業(yè)一方面自己構(gòu)建了近萬個售后服務(wù)網(wǎng)點；另一方面借助C公司的191個售后服務(wù)中心、5500個售后服務(wù)網(wǎng)點，雙方共同搭建空調(diào)售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化平臺，提升服務(wù)能力。

在此基礎(chǔ)上，D空調(diào)企業(yè)近期更是在業(yè)內(nèi)首提“60天不滿意退貨”與“0元安裝、6免服務(wù)”的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以高標(biāo)準(zhǔn)的售后服務(wù)，提升消費體驗。