第一，底蘊豐厚，三位一體本土化價值凸顯

前面我們就說了，海爾智家的盤子是最大的，這其實并非是一朝一夕之功，從90年代初期走出國門，海爾智家就以自主創(chuàng)牌出口，并且連續(xù)11年蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售量NO．1，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜在2020年繼續(xù)蟬聯(lián)全球第一。

多年來，海爾智家構建起了“研發(fā)、制造、營銷”三位一體的全球產(chǎn)銷能力。通過海外并購，海爾智家已經(jīng)形成包括海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥、美國GEA、日本AQUA、新西蘭斐雪派克、意大利Candy全球化品牌矩陣，并實現(xiàn)各自市場的引領。

目前，在研發(fā)上，海爾智家線下10＋N全球研發(fā)體系與線上HOPE創(chuàng)新生態(tài)平臺深度融合，目前全球累計已申請5．3萬余項專利；在制造方面，首創(chuàng)以用戶為中心的大規(guī)模定制模式，深化本土化制造布局和洲際化運營，在全球布局109個制造中心和15個全球互聯(lián)工廠；在營銷方面，將高效零售運營體系和線上線下渠道相融合，布局運營中心108個，全球銷售網(wǎng)點14萬＋。

早在疫情來臨之前，海爾智家本身就已經(jīng)在各大市場具備扎實的功底——在北美，GE Appliances是當?shù)匾话爰彝サ倪x擇；在澳新，新西蘭國寶級品牌Fisher＆Paykel以42％的市場份額穩(wěn)坐當?shù)匕纂娛袌龅谝�；在日本，AQUA商業(yè)社區(qū)洗高居份額首位；在歐洲，Candy智能單品份額穩(wěn)居歐洲智能家電市場第一。

疫情來臨時，“研發(fā)、制造、營銷”三位一體的全球產(chǎn)銷能力就體現(xiàn)出了巨大優(yōu)勢，因為這種情況下，海爾智家的海外訂單不會僅依賴于當?shù)乜蛻�，而是能夠憑借自產(chǎn)、自銷、自驅(qū)動促進增長，從而體現(xiàn)出更大的抗風險能力，在特殊時期受到的影響也有限。

相比來看，以OEM模式為主的企業(yè)，相對依賴當?shù)乜蛻�，較大程度受當?shù)乜蛻粲唵斡绊戄^大。疫情期間，如果海外當?shù)乜蛻魷p少訂單量，這些企業(yè)的海外業(yè)務就會遭受巨大沖擊。

第二，海外加速轉(zhuǎn)型，智家體驗云戰(zhàn)略全球落地

海爾智家借助“研發(fā)、制造、營銷”三位一體的能力，在海外迅速推進智慧家庭的戰(zhàn)略，打造智家體驗云平臺，構建物聯(lián)生態(tài)。

目前，七大全球化品牌已經(jīng)紛紛開始了場景化、生態(tài)化的轉(zhuǎn)型升級。例如，GE Appliances的未來廚房、Fisher＆Paykel的社交廚房、AQUA的智慧“社區(qū)洗”、Candy的互聯(lián)家電多個智慧家庭套系相繼落地。海爾智家APP國內(nèi)上線半年后，“歐洲版”APP正式發(fā)布，海爾智家首創(chuàng)的“體驗云眾播”模式也在印度、巴基斯坦、泰國、越南、印度尼西亞等全球多個國家復制，生態(tài)服務邊界向全球不斷擴大。

我們看到，海爾智家的智家體驗云戰(zhàn)略推進已經(jīng)漸趨成熟，龐大的前期投入進入收獲期，而場景化和生態(tài)化是整個家電行業(yè)的大趨勢。將之復制到海外之后，極大降低了邊際成本，也成為銷量的另一個引爆點，疫情抑制了這一趨勢，但是只能影響而不能阻擋。

第三，對疫情反應迅速，在“研、產(chǎn)、銷”上進行變革

不管是“三位一體”的產(chǎn)銷能力，還是海外轉(zhuǎn)型，要想將之在疫情期間發(fā)揮威力，還得看具體的措施。

疫情來臨后，海爾智家一方面迅速復制國內(nèi)防疫經(jīng)驗，保障供應鏈的復工復產(chǎn)，另一方面及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構、渠道和營銷策略，探索實踐線上營銷新模式。

首先，在高端產(chǎn)品上，海爾智家的“健康”理念恰好契合疫情，推出了不同的健康方案。比如說，加大對全品類健康產(chǎn)品在各市場區(qū)域內(nèi)的推廣，如冰箱主打“殺菌、保鮮”功能，洗衣機聚焦“ABT抑菌、雙噴淋除菌、蒸汽洗殺菌”技術，空調(diào)主打“全健康、自清潔”系列產(chǎn)品。

以東南亞為例，冰箱新品Magic Cooling系列進一步升級變溫、殺菌，保鮮等功能，突顯產(chǎn)品殺菌保鮮監(jiān)控功能點；滾筒聚焦525大桶徑和健康洗，強調(diào)UV殺菌、高溫洗、抗菌窗墊，為疫情下的用戶帶來更加便捷、健康、安靜的洗滌體驗。

這些收獲也非常明顯，上半年海爾智家的海外健康產(chǎn)品收入超過4．3億美元，同比增長21％。

其次，針對各區(qū)域特點，推進渠道轉(zhuǎn)型。比如說建設自有網(wǎng)絡、發(fā)力電商、加強前置等。特別是線上渠道，在疫情的影響下，公司海外電商平臺品牌旗艦店和用戶交互體驗都得到了很大的推進，也因此帶動線上銷售高效轉(zhuǎn)化，上半年海外電商渠道銷額同比提升32．4％。

然后，借助科技手段，打造零距離營銷體驗。疫情期間，消費者社交行為和購物行為發(fā)生了巨大改變，海爾智家通過電商平臺直播、Vlog短視頻營銷和體驗云眾播，成功圈粉、積累品牌口碑，真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的全球聯(lián)動、全球發(fā)聲和全球引爆。

比如，在6月份召開的線上廣交會上，海爾智家聯(lián)合12個國家的創(chuàng)客、用戶、生態(tài)方進行10＊24小時全天候交互的體驗云眾播，觸達全球億萬用戶。截至6月底，海外Facebook粉絲量已近千萬，交互量同比提升51％。

后疫情時代，海外業(yè)務將化“危”為“機”？

正如上文所分析的那樣，當我們回顧上半年，海爾智家在海外的逆勢增長一共有三大原因，但如果仔細琢磨，它們其實是環(huán)環(huán)相扣的�？偠�言之，海爾智家多年來的產(chǎn)銷生態(tài)和海內(nèi)外經(jīng)驗，構成了扭轉(zhuǎn)疫情不利因素的合力。

如果再往后看，其實更有意思。

前不久，海爾智家宣布私有化海爾電器，消息傳出后，股市一片沸騰，四連漲之后又創(chuàng)新高，說明二級市場對其抱有非常高的期待。

個中原因，除了清晰架構，提升利潤率等好處之外，還有一個重要原因就是海外業(yè)務將得到強化。

比如，兩大平臺整合之后，海爾智家將實現(xiàn)“A＋D＋H”的全球資本市場布局，產(chǎn)業(yè)和金融的結(jié)合也助力全球業(yè)務發(fā)展，削減了摩擦成本，充分合理地利用貨幣資金，加速現(xiàn)有洗衣機、熱水器及凈水器業(yè)務的海外發(fā)展，解決本土與海外處于不同公司業(yè)務范圍的制約。

換句話說，海爾智家的海外業(yè)務，多了一個海爾電器當幫手，海爾智家在疫情期間凝聚成的合力，將進一步得到強化。

丘吉爾說：“不要浪費每一次危機�！�

多年來，巴菲特將之在股市中的實踐，而股市是經(jīng)濟的晴雨表，在每一次經(jīng)濟遭遇寒流的時候，恰恰是一次逆周期調(diào)節(jié)的好機會。

當下，全球疫情結(jié)束之日遙遙無期，也將深刻改變?nèi)祟惖纳�活習慣，企業(yè)的創(chuàng)新和變革也不是一次臨時作業(yè)，各種不同的聲音都在告訴我們，大家都要做好長期艱苦奮斗的打算。

顯然，海爾智家早就意識到了這一點。比如在出口方面，隨著北半球夏季的到來，海外消費旺季即將到來的產(chǎn)品，而疫情影響下對微波爐、食品加工機、吸塵器等產(chǎn)品和健康功能的關注越來越高。海爾智家對健康方案、智慧家庭與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的布局提前做好了準備，隨時可以充足的產(chǎn)品遠銷海外。

也正是得益于此，海爾智家海外出口實現(xiàn)逆勢增長。產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)顯示，1－5月家電行業(yè)出口同比減少1％，海爾智家出口量卻實現(xiàn)了8％的逆勢增長，客單均價更是達到了行業(yè)唯一的逆勢增長14％。

所以，對于海爾智家來說，疫情帶來的并非全是負面，反而提供了一次修煉內(nèi)功的機會，促進了各方面的優(yōu)化和升級，進行了一次逆周期調(diào)節(jié)。

這種韌勁和差異化，創(chuàng)造出來的成果也是豐厚的，在未來的幾年甚至更久，將成為海爾智家對海外業(yè)務的強勁增長動力，無形之中甩開對手，進而提升市場份額。

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